Was kommt wirklich auf dich zu, wenn du dein Unternehmen verkaufst? Nils Landmann hat zwei Unternehmen aufgebaut und verkauft – eins davon an seinen härtesten Wettbewerber. Ein Gespräch über Vorbereitung, Due Diligence und warum es danach nicht mehr deine Firma ist.
Mehr zum Thema Unternehmenskauf lernen? Trage dich in unseren Buyers Brief ein.
Die meisten Unternehmer unterschätzen, was bei einem Unternehmensverkauf auf sie zukommt. Das gilt besonders, wenn auf der anderen Seite professionelle Käufer sitzen – Investoren, deren Geschäftsmodell es ist, Unternehmen zu kaufen.
Nils Landmann hat genau das erlebt. Er hat sein IT-Unternehmen an einen Investor verkauft, der hinter seinem härtesten Wettbewerber stand. Die Due Diligence beschreibt er als eine der härtesten Phasen seiner beruflichen Laufbahn. Heute berät er Unternehmer und Führungskräfte in Veränderungsphasen – mit dem Wissen, was ein Verkaufsprozess wirklich bedeutet.
Der Weg zum Verkauf: Keine geplante Exit-Story
Nils’ unternehmerische Reise begann Mitte der 90er Jahre – parallel zum Studium, mitten in der ersten Internet-Welle. Zusammen mit einem Partner baute er ein IT-Dienstleistungsunternehmen auf, gründete später eine Tochtergesellschaft aus und erlebte die Dotcom-Blase hautnah mit.
Nach dem Platzen der Blase und dem schmerzhaften Abbau von 50-60 Mitarbeitern an einem Tag führte er das Stammunternehmen weiter. Über die Jahre entwickelte sich ein Fokus auf Ideen- und Innovationsmanagement – eine Nische, in der das Unternehmen zu einem der führenden Anbieter in Deutschland wurde.
Der Verkauf war nie das Ziel. Die Entscheidung kam aus der strategischen Überlegung heraus, dass ohne größeres Kapitalinvestment die Schere zum Wettbewerb immer weiter auseinandergehen würde. Und nach den Erfahrungen mit externen Investoren in der New-Economy-Phase wollte Nils nie wieder fremdbestimmt sein.
Aus einer Position der Stärke verkaufen
Ein zentrales Learning aus dem Prozess: Niemals aus einer Position der Schwäche heraus verkaufen.
Nils und seine Gesellschafter legten von Anfang an fest: Wir müssen nicht verkaufen – wir können, wenn es passt. Das verändert die gesamte Verhandlungsdynamik.
Viele Unternehmer befassen sich erst mit dem Verkauf, wenn sie müssen – aus Altersgründen, gesundheitlichen Gründen oder weil das Geschäft nicht mehr läuft. Dann fehlt die Zeit, das Unternehmen auf die nötige Stärke zu bringen.
Die bessere Strategie: Das Unternehmen so aufstellen, dass es jederzeit verkaufsfähig ist – auch wenn man gar nicht verkaufen will.
Die Käuferoptionen: Corporate, Beratung oder Wettbewerber
Vor dem Prozess identifizierten die Gesellschafter drei mögliche Käufertypen:
- Strategischer Corporate: Ein mittelständisches ERP-Unternehmen, das Ideen- und Innovationsmanagement ins Portfolio aufnehmen will
- Beratungsunternehmen: Die suchten nach stabilen SaaS-Einnahmen als Ergänzung zum volatilen Beratungsgeschäft
- Wettbewerber: Das war die Option, die Nils anfangs gar nicht auf dem Schirm hatte – aber es wurde die Lösung
Am Ende kaufte ein Investor, der bereits beim härtesten Wettbewerber investiert war. Dessen Geschäftsmodell: Profitable SaaS-Unternehmen im Mittelstand kaufen, größer machen, wieder verkaufen.
Der Prozess: Kein strukturierter M&A-Ablauf
Der Verkaufsprozess war kein durchgeplantes Projekt mit M&A-Berater. Nils beschreibt es ehrlich: “Try and fail” in den ersten Anläufen. Das Exposé am Ende sah völlig anders aus als zwei Jahre zuvor.
Er besuchte M&A-Seminare, sprach mit Beratern, baute selbst Know-how auf. Der Mehrwert eines M&A-Beraters war für ihn in dieser Phase schwer zu erkennen – im Nachhinein sagt er allerdings: Ein guter Berater hätte in der Vorbereitung viel gebracht.
Besonders eine Simulation des Verkaufsprozesses vorab hätte geholfen. Denn als es ernst wurde, saßen auf der anderen Seite Profis.
Due Diligence: Die härteste Phase
Die Due Diligence beschreibt Nils als eine der intensivsten Erfahrungen seiner Karriere. Der Vergleich: “Ich kam mir vor wie Forest Gump beim Tischtennis – nur dass auf der anderen Seite Profis saßen.”
Der Käufer hatte mehrere Teams für die verschiedenen Due-Diligence-Bereiche: Technical, Market, Financial, Legal. Jede Frage, die beantwortet wurde, zog zwei neue nach sich.
Das Problem: In der Unternehmensgröße musste das Tagesgeschäft weiterlaufen. Nils war operativ tätig, machte Beratung und Vertrieb, führte die kaufmännische Geschäftsführung. Und die Zahlen, die er im Businessplan prognostiziert hatte, mussten auch noch eintreten – davon hing der Kaufpreis ab.
Das Ergebnis: 16-18 Stunden Arbeit täglich über Wochen. Die Familie kam zu kurz. Es war eine emotionale Achterbahnfahrt.
Das Ungleichgewicht zwischen Käufer und Verkäufer
Ein zentrales Thema im Gespräch: Das strukturelle Ungleichgewicht zwischen professionellen Käufern und Unternehmern, die zum ersten Mal verkaufen.
Für den Investor ist der Kauf von Unternehmen das Geschäftsmodell. Die Strukturen, Prozesse und Teams sind genau darauf ausgerichtet. Der Verkäufer hingegen macht das in der Regel einmal im Leben.
Bei einem strategischen Corporate als Käufer mag das anders sein. Aber sobald ein professioneller Investor am Tisch sitzt, sollte man davon ausgehen: Die andere Seite ist besser vorbereitet.
Nach dem Verkauf: Es ist nicht mehr deine Firma
Eine Erkenntnis, die Nils besonders betont: Egal was in den Verträgen steht – nach dem Verkauf ist es nicht mehr deine Firma.
Nils arbeitete nach dem Verkauf weiter im Unternehmen. Zum ersten Mal in seinem Leben war er angestellt – mit allen Vor- und Nachteilen.
Die Vorteile: Verantwortung abgeben, Entlastung bei Themen wie Buchhaltung, Jahresabschlüsse, Liquiditätsplanung. Die Nachteile: Weniger Gestaltungsfreiheit, mehr Abstimmung, manchmal Politik.
Sein Rat: Wenn dir bestimmte Dinge wichtig sind – Standorte, Mitarbeiter, Kultur – dann sichere sie vertraglich mit Konventionalstrafen ab. Nur so erkennst du, ob der Käufer es ernst meint. Mündliche Zusagen sind nach dem Signing wenig wert.
Mitarbeiter einbinden: Wann und wie?
Die Frage, wann Mitarbeiter vom Verkauf erfahren, ist heikel. Nils und seine Gesellschafter kommunizierten früh, dass ein Verkauf eine strategische Option ist – aber kein Muss.
Ab dem LOI wurde das Team eingebunden. Das passte zur offenen Unternehmenskultur, die sie immer gepflegt hatten. Die Führungsebene wurde früh mit der Führungsebene des Käufers zusammengebracht.
Aber: Das ist keine allgemeine Empfehlung. Es hängt stark von der Vertrauensbasis, der Branche und der Unternehmenskultur ab. Veränderung erzeugt immer Unsicherheit – und jeder Mitarbeiter bringt eigene Erfahrungen mit.
Nicht alle sind mitgegangen. Wenn ein Produkt stirbt, in das jemand Herzblut gesteckt hat, ist das schwer zu akzeptieren. Als Unternehmer muss man damit rechnen, auch Kritik einzustecken.
Die Verhandlung: Optionen offen halten
Ein taktisches Learning: So lange wie möglich mehrere Optionen offen halten.
Nils hatte drei Optionen:
- Nulloption: Nicht verkaufen – eine entspannte Verhandlungsposition
- Alternative Käufer: Ein zweites Szenario war lange im Spiel
- Der finale Käufer: Der Wettbewerber mit Investor
Irgendwann fordert der Käufer Exklusivität. Aber bis dahin: Nie nur mit einem verhandeln. Die andere Seite weiß genau, wie sie verhandeln muss – es ist ihr Job.
Eine Woche vor dem Signing stand der Deal sogar kurz vor dem Aus. Die Gesellschafter waren sich nicht einig über eine Klausel im LOI. Am Ende führte genau das dazu, dass die Klausel rausfiel.
Was nach dem Verkauf passiert
Ein Punkt, den viele vergessen: Was kommt nach dem Signing?
Bei Nils war Freitag das Signing – nach einer extremen Stressphase. Montag ging die Kundenkommunikation raus. Das Working Level ging etwas runter, aber der Stress ging auf einer anderen Ebene direkt weiter.
Integration, neue Strukturen, kulturelle Unterschiede zwischen den fusionierten Teams. Das muss man einplanen – energetisch und zeitlich.
Die wichtigsten Learnings für Unternehmer
- Verkaufe aus einer Position der Stärke. Wer verkaufen muss, hat eine schlechte Verhandlungsposition.
- Bereite dich früh vor. Die Unterlagen, Kennzahlen und Dokumente sollten so aufbereitet sein, dass du jederzeit verkaufen könntest.
- Unterschätze die Due Diligence nicht. Wenn ein professioneller Käufer am Tisch sitzt, kommen Strukturen auf dich zu, die du nicht kennst.
- Halte Optionen offen. Verhandle so lange wie möglich mit mehreren Interessenten.
- Nach dem Verkauf ist es nicht mehr deine Firma. Egal was im Vertrag steht – mach dir das vorher klar.
- Sichere wichtige Zusagen vertraglich ab. Mit Konventionalstrafen, sonst sind sie wertlos.
- Plane die Zeit danach. Der Stress endet nicht mit dem Signing.
Fazit: Vorbereitung ist alles
Nils’ wichtigste Erkenntnis: Wäre er besser vorbereitet gewesen, hätte er eine bessere Verhandlungsposition gehabt – und weniger Stress.
Selbst wenn man am Ende nicht verkauft: Die Vorbereitung auf einen Verkauf zwingt dazu, das eigene Unternehmen kritisch zu durchleuchten. Nils sagt, er hat durch die Due Diligence mehr über sein Unternehmen gelernt als in den Jahren davor.
Das Unternehmen verkaufsfähig zu machen, ist kein verlorener Aufwand – es macht das Unternehmen besser.
Tipp: Trage dich in unseren Dealradar ein, um passende Deals direkt per E-Mail zu erhalten.
Über den Interviewpartner: Nils Landmann ist Berater für Unternehmen und Führungskräfte in Veränderungsphasen. Er hat zwei Unternehmen aufgebaut und verkauft und begleitet heute unter anderem Investoren bei der Integration von Zukäufen.
Kontakt: Direkt mit Nils Kontakt aufnehmen | LinkedIn
